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1.万东医疗最新公告向控股股东美的集团定增1.62亿股
本文为《胡自强：此心安处，是中国》系列连载的第十三篇。
虽然有之前多年的经验积累和探索，但是很显然，胡自强在美的对研发体系的“建模”，是与实战同步完成的。2014年起，胡自强开始推动美的研发体系的变革，推动美的从市场驱动向技术驱动转型，实现美的集团董事长兼总裁方洪波提出的“产品领先”核心战略。
实战一：搭建体系，实现研、发分离
美的中央研究院的二级体系是从无到有创建出来的，整个过程实属不易。而从事业部层面来说，是在原有的基础上实现研、发分离，破旧立新的过程，则更加艰难。
时任美的家用空调事业部研发负责人的邱向伟，亲历了事业部研发体系的巨大变革。在美的集团的几大事业部中，家用空调事业部的研发基础相对较好。在2014年之前，有着基本的研究和开发分离的布局。“但是，由于人力严重不足，在市场要新品、开发压力大时，研究团队就并入开发团队中，一起完成开发任务。”邱向伟说，“这会打乱研究人员的节奏。研究人员不可能安心去做本来就需要长时间探索的研究项目。而这样的研究项目，恰恰是最需要全身心投入的。”这个状态造成的很大弊端是：一方面，很难留住真正的高端研发人才；另一方面，由于整个研发团队都在应对眼下的市场需求，很难做到为未来产品做技术储备。
“这个状态，很难满足美的当时提出的‘产品领先’的战略要求。”邱向伟说。
实际上，在当时，更多的事业部如家用空调事业部这种简单的研、发分离都做不到，只有开发一个层级。“那时候也有不少研发费用，但是我们不知道应该怎么去花这笔钱。”一位美的研发人员说，“多年来，我们只是模仿别人，突然要‘产品领先’，一方面，我们不知道应该怎么去创新，另一方面，也没有创新自信。”
“市场上就是处在快速跟随状态，只能跟着别人跑，‘产品领先’还无从谈起。”对于研、发分离之前的状态，美的生活电器事业部工设计负责人李建平说。
2014年，美的在事业部层面开始研、发分离，把研究和开发彻底分开。“其实做起来没有那么容易，因为美的所有的投入都要有产出。一般情况下，投入一两年后，都需要看到产出。”胡自强这么说，“研、发分离，有一个大家都可以预见的结果，那就是研究层级的产出需要时间。从建立研究组织，到团队能力的建设，再进行研究转换，最后到产品开发和上市，这是一个漫长的过程，这还不包括过程中的纠错（人，组织，技术和产品）。”
美的集团科技与标准负责人李猛说：“一直以来，美的都是以产品、以市场为导向，这造成了刚开始时，研究层级得不到应有的重视。”刚开始，一些事业部仅设置了为数不多的研究人员，研究层级拿不出更多的成果，或者即便有了一定的成果，与开发层级的衔接又不顺畅。“没有足够的研究储备，就无法贯彻当时集团提出的‘产品领先’战略，如果不能贯彻‘产品领先’战略，也就没有今天的‘科技领先’。”李猛认为，从提出事业部研、发分离，到真正的构建完成、发挥价值，大概用了2~3年的时间。而在李建平的概念里，这个时间会更久一些。“大概四年时间。”她说。
那几年是一个“非常煎熬”的过程。“在美的内部，很多人也会质疑——招来那么多博士，他们能做什么？”李建平这样回忆。实际上，即便是今天，当外部的人去看美的研发体系，也会提出这样的疑问。但是随着时间的推移，美的慢慢看到了四级体系在发挥越来越强大的作用，美的研发体系也开始能够产出自己独创的产品，在“三个一代”创新体系中，慢慢有了储备，美的开始有能力做核心技术的迭代研究。
“研、发分离后，在家用空调事业部，我们设立了开发中心和创新研究院。”邱向伟说，“两大平台的组织架构也完全不同。开发中心是以产品品类设立组织架构，比如按产品分为分体机、柜机等部门。创新研究院是以技术为核心搭建组织架构，分为健康、智能、变频等部门。”除此之外，美的家用空调的研发体系还有单独的用研团队和工业设计团队。另外，在美的四大海外研发中心，美的家用空调事业部也都配备了自己的研发人员。“在此之前，家用空调事业部研发人员大概有500人，现在这个团队有1400人，开发与研究比例大致为7:3。另外还有用研和工业设计团队各70人左右。每年的研发投入为20亿元。”邱向伟介绍说。
有了这样的架构、投入和人员，美的家用空调事业部开始能够真正推动“三个一代”的落地。“做真正的技术，做不一样的产品，做未知的事情。现在，我们完全有这个能力。”邱向伟说。事实也正是如此，美的面向市场推出的无风感空调、air空间站以及为colmo打造的高端产品，都让人耳目一新，按照邱向伟的说法，这背后“都是产品力的提升”。
在与美的中央研究院二级研发体系的衔接上，邱向伟介绍，美的中央研究院是专注于3~5年甚至更长的技术研究，所以他们会有一些技术项目在成熟时与事业部对接。同时，如果事业部有研发需求，也可以同中央研究院进行联合技术攻关。在对外合作上，美的家用空调事业部也强调与高校、院士团队进行合作。“每一个合作里，都有实实在在的项目。”邱向伟说。
实战二：规划落地，体系有效运转的动力
无论胡自强的建模逻辑多么完备严谨，如果不能让这个体系有效运转，一切都是纸上谈兵。今天来看，胡自强推动整个体系有效运转的抓手，无疑是推动规划切实落地。只有规划落到实处，体系才能发挥作用，才能真正完成“产品领先”的核心战略。当然，毫无疑问的是，这对规划制定的可落地性和规划的实施过程，都是很大的考验。
2015年起，美的坚持每年更新、制定中长期产品技术规划。“头几年，由于积淀薄弱，其实规划还形不成体系。”现任万东医疗营运和人力资源总监周海珍说，“做规划时只能靠头脑风暴。大家在一起聊市场趋势、聊产品趋势，再回过头来看自己有哪些技术可以应用，还有哪些技术可以在当时的基础上做突破。”
胡自强推动整个体系有效运转的抓手，是推动规划切实落地
真正在规划里形成体系，能够完整清晰体现未来3~5年技术路线的，是在2017年以后。也正是这个时期，胡自强开始酝酿在全美的集团提出“三个一代”创新体系。2018年真正提出后，胡自强又在机制上做了很大努力，以保障在创新过程中真正能够实现“三个一代”的创新节奏。“从保障机制上来说，‘三个一代’最大的问题就是资源投入和评价问题。所以，也要去拉通集团的人力资源部门和财务部门，在年度预算中明确研发投入占比、研究投入占总研发投入的比例等，还要对研究人员的评价制度进行改革，以适应研究人员出成果需要长期性的工作特征。这些都从组织氛围和管理制度上保证了创新的容忍度，体现了长期主义。”周海珍说。
“在产品技术规划里，要明确各个事业部未来3年的产品、平台规划和技术路线。”李猛介绍，“制定这份规划，要研发团队与销售、制造、供应链等多个部门人员一起来讨论、制定，一方面要在事业部所有层面明确技术路线，另一方面要与事业部所有层面达成共识，大家共同努力。”到了每年的第二季度，美的科技管理部门会在集团内部进行更广范围的分享和交流，同时明确产品技术规划的落地机制。
胡自强推动整个体系有效运转的抓手，是推动规划切实落地
“其实做规划的过程就是一个达成共创共识的过程。”现任美的微清事业部研发中心主任的周福昌在2017年任美的中央研究院科技管理负责人，他回忆说，“市场趋势、消费趋势、技术趋势，然后再对应自己的技术库里的技术，看哪些地方还需要补足，最后形成规划。”“如果销售、企划、研发等几个相关方不能达成共识，技术不能在产品上得到很好的转化和呈现，或者技术本身无法迎合市场趋势，那么做规划就没有意义。”周福昌强调。他引用著名管理学家彼得·德鲁克的话说：“a plan is nothing，but plan is everything。”
2018年，“三个一代”创新体系的模板完成，周福昌开始走访事业部，推动各个事业部按照“三个一代”布局组织体系、做技术规划。“其实事业部都有技术积累，只是需要按照‘三个一代’去理清楚，再进行‘填平补齐’。”周福昌回忆说，“如果有问题，大家共同探讨。探讨哪些技术需要落在规划的项目里，哪些技术需要集团层面的支持。”周福昌认为，这个过程就是把“三个一代”变成“群体语言”，形成持续的、规模性的创新突破。
“‘三个一代’思路在美的最早的体现，是2014年在洗衣机事业部的先行技术陈列室，陈列室里有技术的实物呈现，也有‘三个一代’的技术演进地图。当时方总去看了以后，曾在集团高层会议上说，每一个事业部都应该有这样一个陈列室，有这样一张图。”周福昌说，“‘三个一代’创新体系在整个美的集团的落地，也是达成了方总的要求和期望。”
实战三：深入事业部，推动“三个一代”落地
作为cto，胡自强经常深入美的各大事业部，了解他们的需求和存在的问题，并推动解决这些问题。在深入洗衣机事业部的过程中，胡自强发现了一种“怪现象”：“洗衣机事业部的先行研究、开发和市场、销售都很强，但是市场表现有一段时间差强人意。‘三个一代’成功落地的核心是实现用户人群的创新需求和技术研究项目的拉通和协同。洗衣机事业部是这个关键环节出了问题，也就是我常说的‘配菜’环节出了问题。”
深入事业部，胡自强亲力亲为，帮助事业部切实解决问题，了解需求，推动“三个一代”落地
胡自强所说的“配菜”，正是出自他把技术研发到落地产品这一过程比喻成“餐馆运营”的过程。“研究的技术和项目就是地里种的菜。不同的餐馆是不同的品牌。你要了解不同的餐馆有什么拿手菜，这些餐馆的消费者是哪些群体，再为他们配不同的菜。配菜的过程就是企划的过程。”美的洗衣机事业部遇到的问题是：种菜的很强，餐馆的厨师也很强，前台的销售也很强，但因为配菜弱了一些，餐馆推出的菜品，很难满足消费者的需求。
2020年8月，张进由美的厨房和热水事业部调到美的洗衣机事业部任企划部长，正赶上胡自强“密集”走访洗衣机事业部解决“配菜”问题。“他每个月到洗衣机事业部1~2次，大概用了大半年时间，问题得到根本解决。”张进说，“2021年4月，美的整个研发体系召开技术规划会议，我把成果向胡博士进行了汇报。”
“当时最明显的问题就是，是技术驱动产品而不是市场需求驱动产品。”张进说。美的洗衣机面向市场推出3个品牌的产品，即美的、小天鹅和colmo。由于3个品牌的定位主线并不清晰，造成哪些技术落地于哪个品牌的过程相对“随意”。这样做的后果是，单品很强，但在市场上面目模糊。消费者的购买时，也很难在3个品牌当中做出选择。“如果一项技术，在colmo产品上也有，在小天鹅产品也有，消费者的选择就变得很困难，更何况市场上还有竞争对手。”张进说。
在胡自强的推动下，张进拉着当时美的洗衣机事业部开发部部长王海峰和内销产品管理负责人黄一峰一起，开始从技术端和市场端梳理主线。他们首先在市场端将3个品牌进行严格的区格，用张进的话说：“要找到它们的核心的‘心智’。”这也正是我们今天看到的3个品牌洗衣机产品的不同主线：在满足用户基本洗衣需求的基础上，colmo突出的是“轻干洗”，小天鹅是“专业洗净”，美的是“便捷”。有了这条主线，再梳理技术平台，看哪些技术应该落地于哪个品牌，再把相应的产品布局梳理清晰。在这个过程中，张进一直在心里对自己强调的一句话是：“好的技术要用在刀刃上。”
为了把这些技术在每个品牌的主线上清晰地展现出来，张进甚至一直把技术“拉通”到产品上市。“怎么呈现，怎么展示，怎么包装，在交到市场端的时候，这些我们都做好。”张进说。让张进欣慰的是，他与王海峰和黄一峰三人之间的配合“非常给力”：“大家没有明确去区分哪些事应该谁做，都是非常坦诚、积极主动地去推动这件事。”
解决“配菜”问题后，colmo的“轻干洗”系列上市仅1个月，就实现了1亿元的销售额，这多少有点出乎张进的预料。同时，小天鹅的“本色”系列和美的品牌的洗衣机也都取得不俗业绩。2021年美的科技月上，colmo星图“轻干洗”套装还获得产品创新银奖。
在此基础上，美的洗衣机事业部又实现了从市场端驱动和影响研究和开发的规划梳理。即“种菜”环节变得更加有目的性。“三条主线出来后，研究和开发人员，都可以围绕三条主线做技术规划和储备，再不断把这些技术落地到产品中。”张进说。
这样的循环贯通，正是胡自强“三个一代”创新体系思维的落地推动过程，也是产品创新不断迭代升级的过程。
实战四：从服务到赋能，李建平创新设计实践的“三个一代”
随着美的研发体系的构建，大批研发人员融入体系之中。身处美的构建四级研发体系过程之中的李建平，也慢慢体会到发生在自己身上的蜕变和成长。李建平是“老美的人”，在2022年年初来到美的生活电器事业部之前，是美的厨房和热水事业部创新设计中心负责人。在她的职业生涯里，除专注于工业设计之外，在美的厨房和热水事业部，还先后涉及产品企划和用户研究。
最早，李建平把自己的工作职能定位于“服务经营，通过设计创新协同研发将技术外显，通过敏捷设计迭代更好的协同经营体应对同质化严重的市场竞争”。但在2019年，李建平提出“从服务向赋能经营转型”的团队发展理念，在集团科技领先的战略向下，创新设计在开发链路上需要更加前置，如何将创新设计团队打造成事业部创新发动机。这也正是2019年，当时的美的厨房和热水事业部总经理徐旻锋决定将用户研究团队并入创新设计团队，并给李建平提出了下一阶段组织发展目标。要做到这一点，创新设计团队必须打破专业领域的边界触及更多前后端知识链，更加主动地从流行趋势、社会和行业发展趋势、品类技术发展趋势、住宅空间研究、生活方式研究、用户需求演变等出发去洞察创新机会，正向和反向推动事业部各品类相关技术的迭代与革新及设计创新。同年，她完成了适应“三个一代”创新节奏的组织架构调整，将美的厨房和热水事业部工业设计中心更名为创新设计中心。
产品企划工作经历，让李建平慢慢形成自己的工作逻辑：“如果想把创新设计做得更好，首先必须了解市场和用户，形成经营思维和战略思维，这是保证设计出来的产品在市场需求主航道上的基础。”其次是工业设计人员的用户思维，这样的思维方式，使李建平推动创新设计时，会首先关注用户需求，并在了解用户需求的基础上基于经营和技术现状对自己的产品进行设计、迭代。2018年底，当胡自强在美的集团提出“三个一代”创新体系时，李建平突然得到了启发。“2019年，当我所在的厨房和热水事业部把用户研究并入我负责的工业设计中心时，我就在考虑，能不能在工业设计层面，构建自己的‘三个一代’。”李建平说。
从2013年开始，美的厨房和热水事业部的设计团队每年都以内部创新设计发布会的形式，将趋势研究、用户洞察、技术储备及市场发展进行有效融合，通过可落地创新概念成果展示出来，与事业部的开发端进行对接和碰撞。每一届发布会上，这个团队会有意识地将一些基于未来产品的思考形成的工业设计思路在发布会上展示出来。“这其实就是储备一代和研究一代。”李建平说。
“2018年，胡博士在集团层面提出‘三个一代’创新体系后，又启发我基于‘三个一代’的创新闭环做组织变革，用多元化多学科背景的团队去对应不同代级的需求。”李建平的“三个一代”，前提是首先要与集团、事业部大的“三个一代”同频，再通过自己的“三个一代”去影响或是拉动集团、事业部大的“三个一代”。在李建平的“三个一代”中，所谓的“开发一代”，是指对已经上市的经典产品平台，通过工业设计敏捷迭代，延长产品的生命周期，提高经营效率。而“储备一代”，是把工业设计团队的“服务”属性提升到“赋能”属性。“我们的创新端应该有能力给研发端提供一些方向和点子，他们推进研发后，再反过来推动设计的创新，这样可以跑出来一些全新的、行业没有的产品。”李建平说，“打破部门墙，让设计、研发、企划进行共创，这会产生巨大的创新力量。”“研究一代”也是如此，在能力不断提升的基础上，李建平要求工业设计团队要跑到更前面。李建平认为：“如果从市场端到研发端，你对整个过程都是熟悉的，你又有创新思维和创新方法，以创新团队主导的未来创新方向，有非常大的概率是在主航道上能达到行业引领。”
2014年之前，李建平的设计团队还基本停留在“服务经营”的思维方式上，工业设计的方向还主要以“功能性 外观迭代”为主。2014年，李建平的团队在用户调研中发现，为节省橱柜空间，大部分购买净水器的用户都要求对产品进行侧装。然而，当时的产品的显示和操作界面都在正面，这就造成了用户使用中的极大不便，也给ag九游会j9登录入口旧版的售后服务人员换芯带来一定的麻烦。基于这样的用户洞察，李建平的团队基于用户体验提升大胆提出侧装、侧显净水器产品。产品一经推出，即得到市场的认可，并引领了当时整个净水器行业的产品升级。基于这一代产品，2017年，李建平的团队又通过概念发布会提出滤芯侧抽概念并推动研发人员加速对侧抽换芯的技术研究，解决ag九游会j9登录入口旧版的售后服务换芯不便的痛点，并最终实现产品的进一步升级。“侧抽换芯”也同样带动了整个净水器行业的升级，成为至今为止净水器市场的主流趋势。
从“侧装侧显”到“侧抽换芯”，在净水器的工业设计上，李建平实现了“三个一代”模式的创新，工作思路也实现了从服务到赋能的转型。然而，如何保证这种创新是持续的？2018年，胡自强在整个美的集团提出“三个一代”创新体系后，激发了李建平在自己的团队中划分对应“三个一代”需求的组织架构。“如何保证这样的创新是持续的？必须用相应的组织架构去匹配需求。”李建平说。在相应的ag九游会j9登录入口旧版的人才招聘上，李建平开始注重人才如何与新的组织架构相匹配。外籍专家、全球布局、跨领域人才、培训机制、人才储备机制……李建平的“三个一代”组织架构逐渐成形。“组织的变革带来了更高层次的思维创新。”李建平说，“它让团队的成长打破了边界，也让整个创新过程更加有趣。”
实际上，在胡自强看来，在美的集团“三个一代”创新体系下，每个业务单元都应该有自己的“三个一代”，才能够保证四级研发体系做持续不断的创新产出。“比如，中央研究院对技术的跟踪、研发，到能够在美的的产品上落地，这是美的中央研究院的‘三个一代’，然后再与事业部的‘三个一代’对接，是从技术到产品创新的转化。”胡自强说。
据当时的美的集团科技管理先行企划负责人周海珍统计，近几年，所有美的科技月获奖的产品创新，均来自过去3~4年前的研究一代、储备一代项目。如前文提到的2021年获美的科技月产品创新银奖的星图colmo轻干洗套装，其核心技术“midea new combo 美的新洗干平台”在2019年美的科技月上获研究创新银奖。
实战五：强调数字化，实现高效管理
站在cto的角度，在考虑企业数字化转型时，胡自强非常注重产品本身的数字化和研发体系的数字化。研发体系的数字化包含研发体系的资源和项目管理，用户趋势的研究，产品创新过程中的数字化工具的应用等。
具体到数字化管理，胡自强说：“‘三个一代’体系里，滚动推进着那么多项目，只有数字化，才能对这些项目进行高效管理，也才能对用户的变化趋势反应更快，让创新更接近用户。”
“所有的项目都在集团的it系统里。在gpm（项目管理系统）上，可以很清楚地看到这些项目的推进情况。”李猛介绍，今天，美的研发项目的在线化比例已经超过95?这也让美的研发管理进一步做到了透明化。另外，在系统中也实现了项目评定参数数字化，为每年10月美的科技月期间的项目评审打下重要的基础。
美的集团董事长兼总裁方洪波在美的科技月上
研发的数字化企划平台还能够搜集、分析用户行为数据、用户评论数据，进行用户舆论搜索等，并建立出用户画像和研究模型。
据李猛介绍，美的研发数字化系统（gplm）于2015年上线，期间不断优化、固化，形成美的独有的优势。“今天，其中一些数字化管理工具，已经被美的提升、总结成商业化软件，再去服务中小企业。”李猛说。
被贯穿于研发全流程的用户研究也同样进行了在线化、数字化管理。“在规范里规定了哪些项目的哪些环节，须有哪类用户参与，也明确了用户样本数量以及用户研究内容。”李猛说，“包括我们的海外研发中心，也使用这样的用户研究规范。”2018年，美的集团科技管理引入了客户满意度nps（net promoter score），当时美的产品的nps值约为30；2021年，这一数据已经提升至60左右。
张进在美的洗衣机事业部任企划部长期间，还构建了数字化企划的能力。“2019年8月，我刚到洗衣机事业部时，还没有这个部门。”张进说，“搭建这个平台，对我们快速进行产品分析、快速抓取市场趋势，发挥了重要作用。”另外，通过跟踪智能化产品，他们也可以看到用户在哪个时间段使用产品更频繁、哪些功能被使用得最多，不同市场区域的用户在使用产品时有哪些不同习惯，最多的异常操作有哪些等，这些都有助于企业对产品进行快速优化和迭代。除此之外，张进还强调：“我们还可以利用这个平台，去合理分析市场数据，为新产品制订合理的销售目标，并帮助事业部合理安排生产和采购计划，从而大概率避免大幅度供不应求和库存过大的情况。”毫无疑问，它解决了“拍脑袋”的经验主义带来的弊端，并提高了效率。美的洗衣机事业部的这个数字化企划平台，曾在2020年拿下了美的内部大数据平台的一等奖。
当然，从实战层面来回顾，胡自强做的远不止这些提及的案例。从只有一级开发到四级研发体系，从在市场上只能快步跟随到“三个一代”的持续创新，其中的巨变，李建平说：“这为美的构建了持续创新、不断续航的能力。”
“他（胡自强）是我们的引路人。”李猛说，“除去四级研发体系和‘三个一代’创新体系本身，他在构建研发体系的过程中，为美的的研发团队赢得了发展的环境，为美的研发体系打造了浓厚的科技氛围，这些都是为了‘产品领先’、‘科技领先’在美的的真正落地。”（未完待续）
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2.胡自强此心安处，是中国(二)——一战成名
本文为《胡自强：此心安处，是中国》系列连载的第十二篇。
2017年4月6日，距美的中央研究院成立三周年还有一周时间，美的集团发文，正式任命美的集团副总裁、中央研究院院长胡自强博士兼任美的集团首席技术官（cto）。此时，距美的首次提出要做一家全球领先的消费电器、暖通空调、机器人及自动化系统的科技集团，还有不到1个月的时间。
2021年4月16日，胡自强在美的集团中长期产品与技术规划评审会上
胡自强深知自己身担的使命。“负责美的集团在全球的研发布局，制定技术战略及规划，推动技术战略规划落地及协同和统筹技术资源等工作。”——这是美的集团cto的岗位职责。应该说，在美的当时执行的“产品领先”的核心战略里，cto扮演了重要角色。胡自强也正是围绕“产品领先”这个目标，推进自己的工作。呈现在世人面前的，正是美的2014年开始构建的四级研发体系和2018年确立的“三个一代”创新体系。
建模之一：建架构
在胡自强看来，美的集团作为以制造为基础的大型科技公司，它的研发体系必须符合自身发展要求。“美的不同于互联网公司，也不是中小企业，不是说有一个好点子，或者一项技术，就能够满足它的创新需求。美的的研发体系需要有支持这个大型企业持续创新的能力，需要有对核心技术的深入把握并进行突破的能力。”胡自强说，“持续创新，就是需要构建一个如生产线生产产品一样的研发体系，能够不断地产出成果。”
胡自强为美的构建了四级研发体系。今天，人们对美的的四级研发体系已经耳熟能详——事业部层面实现研、发分离，形成开发和技术研究两级体系。其中，开发层级主要应对需要上市的新品开发需求，技术研究层级主要聚焦下一代平台储备和再下一代核心模块技术的突破。中央研究院同样分为两级。第一级聚焦中长期共性技术研究和基础技术研究，为3~5年内推出的产品做技术突破，第二级专注于前沿技术研究和颠覆性技术突破，以期5年以后在产品上实现技术落地。
美的四级研发体系架构图
2020年中国家用电器技术大会上，胡自强在做“勇担历史使命，实现全球领先”的主题演讲时，曾经明确强调：“大型制造企业的研发必须分级。”在这里，他强调了研发分级的两个关键前提，即“大型”和“制造”。“对于中小型制造企业来说，研发分级也许两级就够了，对应的就是美的各事业部的研、发分离。”胡自强说，“研、发分离是非常必要的，如果没有严格分出技术研究这个层级，整个研发团队只能快速执行市场眼下的需求，产品创新就无法持续。另外，如果不能对一项技术进行深入研究，就急着进入开发阶段，那也会造成研发项目失败率高。同时，由于开发阶段需要模具开发等硬件投入，项目一旦遇到难以解决的问题无法继续，也会造成资源投入的浪费。”在胡自强看来，研究阶段无论模拟仿真还是实验室验证，这些都不涉及大的成本投入，从某种角度来说，也是企业降低研发成本的重要手段。
做到真正的研、发分离，已经基本可以满足中小型制造企业的研发需求，但对于美的这样的大型制造企业，胡自强认为还远远不够。“要有中央研究院这样一个组织架构，可以把各个事业部的共性技术需求协同、聚焦，进行集中攻关，进行更深入的研究，再反过来赋能各个事业部对某一项共性技术不同需求。如果没有集团层面的核心团队协同，一方面对技术的掌握很难做到非常深入，另一方面也是一种成本和投入的浪费。”胡自强说。
另外，在胡自强看来，组建中央研究院还有一个重要作用，那就是可以成为大型企业集团拓展新业务时的重要技术支撑，让企业在技术层面有能力快速切入新产业。在美的集团董事长兼总裁方洪波对美的集团提出所有产品“要么第一，要么唯一”的高要求后，胡自强曾花了很长时间深入各个事业部去抓弱势品类的产品力提升。“在这一过程中，美的中央研究院的研究团队发挥了很大作用。另外，美的进入医疗设备领域，美的中央研究院的研究团队也可以做技术支撑。”胡自强说，“在此基础上，如果美的中央研究院的研发力量能够沉下心来，更进一步，做跨领域的协同、集成、创新，那就会收获更大的成果。”
对于互联网企业等非制造型企业，胡自强认为，这一类企业技术迭代比较快，主要是因为他们在研发过程中没有大的硬件投入，也不需要有研究层级在进入开发之前反复去验证一项技术的突破性和可落地性，只要不断尝试和迭代，找到道路和方向就可以继续，所以没有必要去构建一个严格分级的研发体系。
当然，胡自强也强调，全球企业的研发架构并不是千篇一律的。“但是，这个四级研发体系，在美的需要技术快速提升的现阶段，是非常适用的。”他说。
建模之二：建布局
如果说研发也是一个不断产出的过程，那么四级研发体系，就如生产线上分好了不同的工序。被加工的“核心材料”无疑是技术。通过一个加工过程，让技术与美的产品需求相融合，实现落地并产生真正的价值。要实现这个加工过程，很显然只有四级研发体系这个“工序划分”是不够的，还需要确定把生产线建在哪里，需要有人、有“核心材料”，需要拥有“加工能力”“检测能力”“组装能力”，当然，还需要做“生产计划”，对“生产线”进行管理，需要“生产速度和生产节拍”。
要把这条研发生产线建在哪里？每个地方需要建几级研发体系？对此，胡自强说：“这就如企业要确定生产线建在哪里，有的会建到人力资源丰富的地方，有的会建到贴近市场需求的地方。生产需要布局，研发也需要布局。”
选择人才和技术制高点是胡自强进行布局的首先要考虑的因素。“人是第一要素。需要有相应的人员去充实到四级研发体系之中，去完成四级研发体系的运转，达成持续不断的创新目标。”胡自强对人的重视观点鲜明，“搭好的架构和运营体系，最后真正执行的都是人。不同的人去执行，得到的结果完全不同。”
美的全球研发布局
据万东医疗营运与人力资源总监周海珍回忆，美的原有的研发中心多数是随着制造基地设置，并没有在技术高点区域进行战略布局。今天我们来看美的的研发布局，广东顺德是美的集团总部所在地，也是美的全球研发总部的所在地。上海是中国的高端人才聚集地，所以美的在上海建设了新技术中心作为美的第二个全球创新总部。海外四大研发中心分设在美国、德国、日本和意大利，这其中有些是全球研发人才的高地，有些是某一项技术的全球高点。除此之外，还有为数更多的研发单元，它们结合不同区域优势，分别实现本土化研发、创新研究、设计创新和强化外部合作等功能。至此，美的构建了一个全球化技术网络，这也正是被人称为“2 4 n”的美的全球研发布局。它可以充分整合全球研发资源，建立研发规模优势，加速技术研究，实现本土化开发；它也可以聚焦关键技术，对技术进行深入性的、从机理层面进行探索，实现突破。
建模之三：建“供应链”
如果把四级研发体系看作一个工序分明的生产线，那么这条生产线加工的核心材料就是技术。这其中，出现了第一个关键的“生产环节”，即如何判断一项技术是否有拿到这条“生产线”上来加工的价值。“技术五花八门，必须要判断一项技术是否能够在美的现有或者是未来的产品上得到落地转化，实现产品价值。”胡自强说，“这个判断的过程至关重要。”
为此，胡自强在生产线的最前端架设了“两个入口”和一个“过滤器”或者说是“漏斗”。
“两个入口”是指美的内部和美的外部。美的内部要对一些核心技术构建技术能力，而美的外部是指胡自强一直强调的开放式创新，与外部技术进行对接，再在美的的产品上进行落地和转化。
“过滤器”有三个维度，即用户价值、企业价值以及技术的突破性和成熟度。“对用户有价值，对企业有价值，技术的突破性是指技术原创性和门坎高低，技术的成熟度是指技术是否可应用以及成本投入的可接受度。”胡自强强调说，“最后进入四级研发体系这条生产线进行生产的，一定是处于这三个维度交集的技术。”
在2020年中国家用电器技术大会上，胡自强对美的研发体系的“过滤器”的三个维度进行了明确阐述
为了从用户角度判断一项技术是否具有研究价值，胡自强在四级研发体系的最前端就设立了用户研究。胡自强也曾多次强调用户研究的重要性：“它是为研发找方向的。它告诉你哪些方向对用户有价值，为研发减少方向性错误。”实际上，用户研究作为这条生产线上规避出错率的重要检测手段，被胡自强嵌入在美的整个研发体系当中，在多个环节被接入生产线。无论中央研究院还是事业部，甚至是美的的海外研发中心，用户研究都是研发的重要力量。它嵌入在研发体系中，不断地去检验、修正、纠偏，提高研发效率。
企业价值自不必说。企业研究一项技术，最根本的目的无非是能够对现有产品进行改善、提升、创新，或是能够带来全新的产品品类，实现用户价值。
对技术的突破性和成熟度进行判断，需要有对技术有判断力的团队和人，他们能够与现在正处于发展过程中的技术进行对接，并形成判断。
通过这个“过滤器”与“两个入口”对接，即形成了处于生产线最前端的核心材料种类。对于美的内部这个入口，胡自强说：“如果一项技术，对于3个以上事业部都是核心技术，我们就可以在中央研究院建研发团队。”胡自强说，“随着这项技术在事业部的落地和普及，当事业部对这项技术的掌握达到一定程度，中央研究院也就没有必要保留这个研发能力，需要构建满足事业部更高需求的研发能力。”他强调，这也正是四级研发体系不断滚动升级的过程。“因为事业部的产品也是在不断升级，四级研发体系自身也需要不断升级来满足不断升级的产品需求。”事实上，美的中央研究院的几大基础技术研究所，也正是以此为原则成立的。
外部入口，也就是胡自强一直强调的开放式创新，即与高校、科研机构以及一些高科技企业进行技术对接，对这些“核心材料”进行“再加工”，实现这些技术在美的产品上的落地。五花八门的技术，在经过“过滤器”三个维度的“过滤”之后，留下来的技术无疑是具有极大的研发价值的。加置“过滤器”，使企业的研发效率大大提升，也使技术在美的研发体系内实现突破性创新的可能性大大提升。
建模之四：建规划体系
胡自强还建立了四级研发体系的“生产计划”机制，这个机制就是整个美的集团的研发战略规划和落地机制。“就像一条真正的生产线，它的生产计划会随着市场需求、企业需求的不断变化而变化一样，美的研发体系这条生产线，也需要每年调整它的规划。”胡自强说，调整生产计划的依据，正是处于不断变化、不断升级当中的“过滤器”的三个维度：用户价值、企业价值以及技术的突破性和成熟度。“这三个要素是企业制定研发战略规划的‘紧箍咒’。”胡自强强调说。
“规划确定的是未来3~5年要应用什么技术开发什么产品，决定每年研究的项目是什么，所以怎么做战略规划就变得特别重要。如何具备规划能力，如何在各个事业部、各个品类都有复制规划的能力，需要提炼规划方法论进行推广和应用。”胡自强说，“规划就像种地，你要知道是给几个餐馆配菜，这些餐馆各自都是什么定位？面向的消费者要吃的是什么？提供的菜单是什么？拿手菜是什么？然后倒过来规划地里应该种什么菜，准备什么料。地里种的菜就是研究的技术和项目，不同的餐馆就是不同的品牌。不能种子随便撒，有些菜多了，有些菜少了，然后种出来的东西跟餐馆要卖的拿手菜匹配不上，餐馆就出问题了。所以，拉通这个思考的逻辑，就是要根据用户的需求、市场的需求倒过来拉通整个研究的技术和项目，再把技术和项目转化成目标人群需要的功能和卖点。”
“每年第四季度，我们会对第二年的技术趋势和方向做一个预测。”美的集团科技与标准负责人李猛介绍说，“我们结合市场需求的变化、用户趋势的变化、技术成熟度的变化、政府政策、竞争对手的变化以及我们自身的能力水平，来做一个讨论和整理。”另外，李猛还强调，参与讨论和预测的，并不仅仅是研发人员，市场人员也会参与其中，以保证预测的有效性并与事业部经营体系达成共识。实际上，这个讨论和整理的过程，也正是对技术价值进行判断的过程。
美的“三个一代”创新体系
到了第二年的第一季度，就会着手制定技术规划和产品规划。“虽然战略规划是每年一更新，但实际上每年推出的战略规划，都涵盖了未来3~5年的研发方向和研发目标。”李猛说，“战略规划要实现项目化。2018年提出‘三个一代’创新体系后，在这个每年更新一次的战略规划里，就全面体现了‘三个一代’的要求，通过一个一个项目的确立，再把这些项目按照研发节奏充实到‘三个一代’中，从而确保了美的研发体系的创新节奏。”
在胡自强主持美的集团每年的研发战略制定时，他都会要求根据集团的战略变化和每年的不同要求，确定一个战略提升方向。胡自强说：“比如去年是以用户为中心，今年可能就是海外突破，明年就可能是强调标准化，后年也许是颠覆性创新。具体要看集团的需求，再进行聚焦。各个事业部也需要根据集团确定的战略提升方向，做出自己的战略规划。”
第二年的第二季度和第三季度，战略规划即开始推动落地。被纳入“三个一代”的项目与事业部的经营计划以及各种资源相匹配。到了第四季度，美的一年一度的科技月召开，则是对当年战略落地情况的总结和表彰。
每年的战略规划如此周而复始，推动四级研发体系按时间轴滚动，持续产生价值。
2016年，在胡自强的要求下，美的科技月除了面向大众的公开展区外，增加了只展示未来上市产品及在研技术的核心展区。随着美的研发能力逐步构建完备，2018年，胡自强在美的集团层面提出“三个一代”创新体系，对研发体系的产出节奏做出了进一步规范。“三个一代”，即研究一代、储备一代、开发一代。其中，研究一代主要解决核心技术突破问题，建立技术壁垒，推动技术领先。储备一代是面向用户需求，进行全球平台研究，为下一代系列化产品提供平台保障；面向市场竞争，具备新品快速开发上市的储备能力。开发一代就是以市场竞争为目的，确保产品体验，提升单品的运营效率。周海珍介绍：“‘三个一代’的核心逻辑是三代齐发，用不同的团队去做。‘三个一代’的架构主要是解决速度问题，解决确定性问题，解决规模性创新问题。”
“实际上，2018年之前，美的研发体系中做得好的那部分正是按照‘三个一代’的节奏在跑的，只不过没有明确提出。2018年，我们把它进行总结、明确，在全集团开始实施，进一步提升研发效率。”胡自强解释说。
建模之五：建管理模式
搭好架构和布局、建好供应链、做好规划之后，还要提高生产线的效率，这需要胡自强为四级研发体系构建好管理运营机制。
对于评价指标的确定，胡自强强调的依然是每年都要有变化。“每年的战略提升方向不同，评价指标也会因此调整。”他说，“如果当年的战略提升方向是以用户为中心，那么相应的评价指标也要围绕这个方向确定。”另外，根据项目本身的不同，以及项目所处“三个一代”中哪一代的不同，要去评价中央研究院和事业部对项目的资源匹配情况、投入情况、项目推进情况等。对于其中推进比较好的项目成果，会在美的科技月的大众展区或核心展区展出。这既是对项目本身的负责人和单位的激励，也是其他研发人员和单位学习的平台。
配合“高效”这个关键目标，胡自强在管理运营机制上强调了数字化。据李猛介绍，整个管理过程已经在美的集团内部it化。“每个项目的进展，都可以在系统里进行管理。项目进展到哪种程度，有多少已经落地，投入的资源，市场的表现，这些在系统里都一清二楚。同时，我们在科技月时对这些项目的评价过程，也是靠在系统里确定的评价指标。”李猛说。
对此，胡自强说：“美的研发体系里每年跑那么多项目，用人力是无法实现高效管理的。你要知道钱花在哪里，什么人在做什么事，哪些平台的失败率高或者低，在美的研发的数字化管理平台上，这些都必须一目了然。”除了实现高效管理，胡自强还认为，数字化管理还有一个巨大的好处，那就是可以从中判断出项目或是项目负责团队出现了哪些问题。“比如，一些团队的项目失败率永远是最低的，这不一定代表它的研发能力强、研发效率高，也许是因为这个团队在确立研发项目时过于保守。有了这样的分析、判断，才能进一步改善和提升。”他说，“这就如分析一条生产线，它的哪个动作花了太多时间，哪个节拍是整个生产线的瓶颈，然后再分析如何对这些瓶颈进行改进，从而提高效率。”
2017年，美的中央研究院率先实施了数字化运营管理机制，随后这一模式又逐步复制到各个事业部的研发体系。
对于整个研发体系的构建过程，胡自强有一个自己经常在各种场合提起的比喻：“这就像开车一样，我们从a点出发，首先确定的是目的地b点。然后，我们得有一辆好车。我们总在想办法花最小的力气，用最少的时间到达b点。这需要我们有源源不断的能源供应以及高效的能源管理系统（研发投入），需要我们有对车的驾驭能力（创新能力），有导航系统、有对路况的判断能力、对出现突发情况时的应对能力（规划到落地的体系）。我们构建这一切，就是要做到这些。”他强调，“对应到美的，就是‘三个一代’创新体系，规划落地体系和数字化运行体系，就是我们赶超的体系支撑。三者都要强，我们才具备越来越快的加速度。”
“研发需要时间，需要容错，要给它一定的时间。但是，我们总在想办法，让它突破性更大、出错率更低，产出效率更高。我们必须保证绝大多数项目、绝大多数研发方向都在主航道上。”胡自强说，“也只有如此，你才能保证这条研发‘生产线’是流畅的，是能够不断产生价值的，才是真正能够满足美的这样的企业的创新需求的。”
胡自强的建模已经完成，这样一个研发体系逻辑，无疑源自于胡自强多年的积累、积淀和探索。无论四级研发体系还是“三个一代”，早在胡自强在三星时就可以看到他在探索的雏形。如今，胡自强把它进行总结和跃升，再次在美的实现落地，实战的效果又是怎样的呢？（未完待续）
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3.胡自强此心安处，是中国(十二)——践行“美的研发体系总架构师”(六)
本文为《胡自强：此心安处，是中国》系列连载的第七篇，收录于合集。
2014年4月，出任小天鹅主管研发副总经理不到两年，胡自强博士即调任美的集团中央研究院院长，当年8月，胡自强被任命为美的集团副总裁。对于这次调任，美的提供的胡自强官方简历上，有这样一段描述：“2014年，应美的集团经营转型的需要，担任美的集团副总裁兼中央研究院院长，负责集团全球研发布局、制定产品和技术战略及规划、推动产品和技术规划落地以及协同和统筹技术资源等工作，全面构建集团四级研发创新体系。”
一个企业的理想，与一个人的志向，就这样完美地碰撞在一起。胡自强开始了美的集团中央研究院从无到有的搭建工作，也开始了对美的研发体系的重塑、创新和跃升。2017年4月，在美的集团中央研究院成立三周年会议上，刚刚兼任cto的胡自强自己对这个过程有这样一段描述：“三年前，方总一声令下，我只身一人，拖着一个行李箱，来到顺德，只是为了实现集团从经营导向向产品领先的战略转型。”这是胡自强对自己经历的一点回忆，也是对当时在座的百余名中央研究院员工的鼓励——基于梦想的起步，总是伴随着各种困难，但实现梦想所带来的快乐，将无与伦比。
从无到有构建中央研究院
2014年4月，美的集团在总部大楼的26层专门辟出办公区，用于中央研究院的筹备。彼时，在胡自强心中，更重要的是，构建一个怎样的中央研究院，才能满足当时美的战略转型的需求。4月底，美的中央研究院第一份《工作规划》从胡自强手中出炉。
2014年11月，《电器》杂志曾经对胡自强进行过一次采访（《建设世界一流的白色家电创新体系》，《电器》杂志2014年第12期，第30~32页）。这篇文章中提到，当时的美的提出了中长期发展规划“333”规划，即到2020年，美的要进入全球白色家电前三位，为支撑这个目标，美的集团中央研究院定下的目标是建设世界一流的白色家电创新体系。
很明显，这份《工作规划》也是围绕这一目标设立的。据美的有关人士介绍，在这份《规划》里，关于中央研究院的定位及目标、组织架构、机制保障以及2014年当年的工作规划，都已经表述得清清楚楚。
正是这份《规划》首次明确提出，整个美的集团研发体系在纵向结构层面，要构建“四级研发体系”，即，事业部专注于产品开发和个性技术研究，中央研究院专注于中长期共性技术研究和基础研究以及颠覆性研究。除此之外，中央研究院还负责协调跨事业部的技术转移以及对事业部核心攻关技术进行支援。同时，《规划》还提出了“四级研发体系”的滚动运转模式。
为实现这样的目标，在中央研究院层面，架构上分为研究、科技管理及营运、国内外分支机构三大版块。其中，在研究版块又分为技术中心和创新中心。在技术中心部分，规划了热力学和流体力学、固体力学、物理化学、电控、材料学几大技术领域；在创新中心部分，规划了产品创新、用户研究和工业设计三大平台；科技管理及营运版块规划了战略规划、对外合作、技术情报信息和标准及专利四部分；国内外分支机构布局了上海研发中心以及美国、德国、日本研发中心。
在团队建设方面，《规划》提出了未来五年的发展步骤，即2014年为组建年，2015年为启动运行年，2016~2017年为发展年，2018~2020年为产出年。同时，《规划》要求，在中国研究院的团队建设过程中，应采取全球招聘的模式，并明确规定了有海外经历人员的占比以及博士、硕士、学士的占比。《规划》里还强调，技术研究带头人应为全球一流专家。
根据不同的发展时期，《规划》也设计了中央研究院运营的经费来源。总体来说，就是设立初期由美的集团100?款，随着中央研究院的逐步启动，也逐步提高事业部的项目收费以及政策项目的比例。按照胡自强的构想，运营成熟的中央研究院，50?经费应该来自于美的集团的战略性投入，其余50?来自于各事业部的产品应用性项目。
很显然，设计这样的经费来源模式，是经过胡自强深思熟虑的。“步入正轨后，必须收费。”胡自强说，“这不是为了证明中央研究院的水平，也不是象征性收费，而是为了让中央研究院上上下下更具备市场意识，让中央研究院的项目更好地落地。”在胡自强看来，美的需要的中央研究院，需要有真正的价值产出，需要有持续推动市场的能力。“我们是企业的中央研究院，不是纯粹的研究机构。”胡自强说，“不收费，研究院最终只会做自己喜欢的东西，又高高在上。在收费过程中，有事业部的参与，项目本身就会更加落地，这也锻炼了中央研究院的能力，让中央研究院有长久的生命力。”
2017年4月，美的中央研究院成立三周年纪念活动
艰难起步
这样一份《规划》，无疑是高水平、高起点，但也意味着操作起来的高难度。胡自强也充分预计到这个难度——《规划》中明确表述，中央研究院从建立到真正产出，需要4~5年时间，人才培养周期也在3~5年之间。但胡自强认为，美的需要有这样高水平的研发体系，也有能力建立这样高水平的研发体系。
这个高难度就从ag九游会j9登录入口旧版的人才招聘开始。美的中央研究院成立之初，只有划归过来的科技管理团队，共十几名成员。当时还在美的家用空调的张智博士是美的中央研究院第一位研发人员。但是，在他来到中央研究院大半年的时间里，最主要的工作却是招聘。
对于美的中央研究院的起步，让张智印象最为深刻的，正是招聘的过程。在通过各种招聘渠道收到几十份应聘简历之后，张智和当时的人力资源负责人胡跃山在一个周末来到上海，在位于上海虹桥的一家宾馆里包了一间小会议室，开始了为期两天的面试。“两天内我没有出过宾馆。”张智回忆说，“只是在不停地面试，面试。”让张智欣慰的是，两天时间里，聘到了十几名员工。
胡自强本人，也在忙于招聘人才。《规划》里每一个技术领域都需要高水平的技术带头人。美的外部的人才、内部的人才，中国人、美国人、韩国人??胡自强意识到时间紧迫，对人才的要求却不肯将就。但那时的美的，对人才的吸引力远非今天能比，虽然胡自强自己加入美的，是以自己的行动树立了榜样，让更多的高端人才对美的有了兴趣和信心，但是，胡自强自己能否在美的成功，很多人还持观望态度。
在这样的状态下，竭尽全力招聘来的员工，胡自强和张智并没有太多精力帮助他们去熟悉美的，也不可能有太多时间等待，所以只能让他们直接进入工作状态。“只能把他们放到与专业对口的事业部里，一边熟悉，一边实践，一边解决问题，最后做到融入。”胡自强回忆起这段过程，内心还是充满歉意，虽然有些人通过这一过程融入了美的，但的确也有一些人因为无法融入而离开。当然，将这些相对较早招来的员工直接送到事业部，胡自强也有另一方面的考虑：“中央研究院的创新，必须是‘贴地飞行’。要能够贴住事业部的需求，解决实际问题。同时，这样也能达到‘练兵’的目的。”
在这种思路下，当现任美的冰箱事业部研发负责人张辉博士到中央研究院报到的第二天，就跟新报到的其他员工一起，被张智送到了当时的美的厨房电器事业部现场办公，与事业部一起解决当时吸油烟机产品上遇到的问题。甚至，张智还说了一句“狠话”：“解决不了问题，就不要回中央研究院！”
2017年4月，美的中央研究院成立三周年纪念活动
2014年底，美的中央研究院研究人员已经达到近50人的规模，形成了一定的研发能力。张智开始想办法“盘活”和锻炼这个研发能力。具体操作方法，就是与事业部一起，确定一些共性技术的挑战性项目，共同进行突破。“这些项目对这个还在组建过程中的中央研究院来说，达到了迅速锻炼队伍的目的。”张智说。
2014年10月，在美的中央研究院组建半年之后，一年一度的美的集团科技月总结大会由美的中央研究院组织举办。现在跟随胡自强进入美的医疗产业的周海珍，当年正是中央研究院科技管理主要负责人，全面筹办了那届科技大会。让她印象深刻的是，这届科技大会并没有像往届一样把重点放在奖励上，而是以 “检讨、自省和规划企业中长期科技创新战略”为重点。一些“竞品对标”产品出现在会议的展区，它们都是竞争对手的高水平产品。两相对比，差距和压力直接而且尖锐。这些差距被分解为各个子项目，包括性能、可靠性、外观、卖点等。“每个项目都有很细的、具体的要求，包括如何打分、权重、差距、目标、评价等。这相当于给了一把尺子，差距和目标一目了然。”周海珍说。
无论如何，胡自强构想中的美的中央研究院的样子，正在慢慢落地，起步运转了——大多数技术领域都招到了负责人，海外布局也在起动，三大创新平台也开始搭建。但这并不意味着艰难时光的结束——美的这样一个超大企业，从经营导向向产品领先导向转型，困难、摩擦、矛盾??一切可以预知，却又无法预知。
是沙滩上的建筑还是坚定生长
在胡自强组建这届美的中央研究院之前，在美的的历史上，曾经组建过两次中央研究院，但存在的时间都极短。胡自强组建的中央研究院，在美的能存活多久？在当时，对所有人来说，都是一个未知数。
虽然未知，但在建院初期，还是有很多“老美的人”加入其中。其中不乏一些有历史使命感的“老美的人”。“是谁给你的胆量，竟然想去中央研究院？”有些人想去中央研究院时，就曾“遭遇”来自人力资源这样的“灵魂拷问”。
“我觉得作为一名‘老美的人’，应该有这样的历史使命感。”一位不愿意透露姓名的“老美的人”说，“方总已经在全集团提出了‘产品领先’战略，美的也来到了这个发展阶段，我们总该做点什么。”
2017年4月，美的中央研究院成立三周年纪念活动
在他看来，当时中央研究院最大的问题是，绝大多数都是“外来的和尚”。“如果这样下去，结局就已经摆在那里——虽然大家都了解建中央研究院的必要性，但每个人心中，都有一个自己的美的中央研究院的样子。一个不能与美的其他机构、平台建立良好沟通机制的中央研究院，在美的是没有办法长期生存下去的。”最简单的例子，在胡自强构建的四级研发体系中，中央研究院与事业部研发如何分工、如何合作？在建院初期，中央研究院自身能力还不够强时，又如何找到自己的定位并发挥价值？这中间，如果没有懂美的的中央研究院人去拉通，势必成为积累矛盾的节点。而这样的节点，很明显不止这一个。
更为根本的是，胡自强的建院逻辑，是从家电产品的底层技术突破，实现“产品领先”，这样的思路与当时刚刚从经营导向中转向的美的的现状，相去甚远。如何让中央研究院真正融入美的，嵌入美的这个庞大的组织运转之中，并有效地改变美的研发体系，践行“产品领先”的历史使命，是一个非常难的命题。
在这个命题之下，每个人都不知道，中央研究院能存活多久。如果非要说有一个人知道，那这个人就是美的集团董事长兼总裁方洪波。方洪波对“产品领先”的渴望，对拥有一个高水平中央研究院的渴望，是中央研究院能够存活下来的最重要支撑。对于美的中央研究院的人来说，今天回忆起种种过往，复盘中央研究院从求生存到求发展的过程，也都肯定地表示：“集团的坚定投入，是最为关键的因素。”2017年，当美的中央研究院开始有一定规模的产出之后，方洪波才肯在一些内部场合承认自己承受的压力。“幸亏当时顶住了压力。今天想想都后怕。”方洪波说。
坚定投入的成功，有一个前提，那就是要投给“对的人”。从2012年方洪波招胡自强加入美的，距今天已几近十年。回顾这十年，一位曾参与美的中央研究院建设的“老美的人”说：“建中央研究院，是美的集团最正确的决定之一。而选择胡博士作为中央研究院的创立者，也是当时美的独一无二的人选。”
“胡自强建立起了美的中央研究院的架构并让它长成大树，提升了美的的研发能力，改变了美的研发体系，成功实践了美的‘产品领先’战略。在这一过程中，他为美的培育了大批人才，这些人才当中，有很多人被输送到美的各个事业部，发挥更重要的作用。”这位美的人这样评价说，“更为关键的是，美的正在向科技集团迈进，并将业务分为五大版块。今后，每个业务版块的成长，都可以借鉴胡自强在家电版块建立的成功模式。”
在2022年1月美的举办的经营管理年会上，方洪波亲自为在美的十年的胡自强颁发了杰出贡献奖。这也是美的历史上第一次为个人颁发杰出贡献奖。颁奖词这样说：“您播下的这颗研发的种子，在美的成长并坚定生长，感谢您为这棵大树注入源源不断、蓬勃生长的力量。”（未完待续）
